相信部分設計師在工作3-5年時會有成為團(tuan)(tuan)隊(dui)管理者(zhe)的(de)(de)機會，這其實(shi)就(jiu)是(shi)我們在職(zhi)業(ye)生涯(ya)過程中一個重大的(de)(de)戰(zhan)略決策。有些(xie)小伙伴不喜歡做管理的(de)(de)事，會覺(jue)得對上或(huo)者(zhe)對下(xia)的(de)(de)管理很麻煩，鉆研自己的(de)(de)技術更加有意(yi)思。也有的(de)(de)小伙伴希望發揮自己的(de)(de)影響(xiang)力(li)和自己優秀的(de)(de)溝(gou)通能力(li)來(lai)帶領團(tuan)(tuan)隊(dui)做出一番事業(ye)。
那么(me)是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)有(you)很多小(xiao)伙伴其實都想著(zhu)自己(ji)這么(me)努力的(de)工作為(wei)什么(me)無法(fa)在小(xiao)團隊(dui)中脫穎而出，是(shi)(shi)自己(ji)的(de)影響力不(bu)夠(gou)？還是(shi)(shi)缺少了(le)一個(ge)機(ji)會(hui)？抑或是(shi)(shi)和(he)你的(de)領(ling)導關系不(bu)夠(gou)好？外因有(you)很多，但是(shi)(shi)我們(men)今天來聊一聊我們(men)如何通過改變(bian)自己(ji)來成為(wei)一個(ge)團隊(dui)的(de)領(ling)導者。
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我們首先要知道，團隊(dui)管理(li)者到底是(shi)一個(ge)(ge)什么樣的(de)存(cun)在(zai)。很(hen)多人(ren)其實都想成為(wei)一個(ge)(ge)團隊(dui)的(de)領(ling)導(dao)者，也許(xu)是(shi)認為(wei)做管理(li)會(hui)更輕松不用干(gan)活，也許(xu)是(shi)因為(wei)薪資(zi)有很(hen)大(da)的(de)漲幅(fu)。請醒(xing)一醒(xing)少年，在(zai)如(ru)今快速(su)發展，極速(su)進化的(de)互聯(lian)網行(xing)業(ye)來(lai)說(shuo)，領(ling)導(dao)這個(ge)(ge)位置真的(de)比(bi)純技(ji)術(shu)要來(lai)的(de)痛苦(ku)，一個(ge)(ge)懶散沒(mei)有規劃的(de)將軍即使給你十萬(wan)精(jing)兵也打不贏一場(chang)仗(zhang)。
那么我們就從如何(he)成(cheng)為(wei)管理者(zhe)(zhe)和成(cheng)為(wei)怎樣的管理者(zhe)(zhe)兩個方面來聊一聊，在互聯網團隊中團隊管理者(zhe)(zhe)需要做的事(shi)情。
? 1. 行動先于思考
其實很多小伙伴內(nei)心都是向往(wang)做(zuo)管理(li)者的(de)，并且在整個職(zhi)業生涯過程中(zhong)也在不斷的(de)思考(kao)，自己如何(he)做(zuo)才能成為一個團隊(dui)管理(li)。
例(li)如(ru)我們在工作過程中常(chang)常(chang)會思考如(ru)何來提高團隊成員以(yi)及和其他(ta)部門的協作效率，還(huan)有如(ru)何幫助(zhu)其他(ta)成員提升能(neng)力打造(zao)良好(hao)的設計氛圍。但是這(zhe)樣(yang)真(zhen)的行得通嗎，你(ni)(ni)將這(zhe)些(xie)想法告訴你(ni)(ni)的領導(dao)以(yi)及你(ni)(ni)的同事就(jiu)能(neng)成為(wei)管理者了嗎？顯然不能(neng)，大家可能(neng)都在這(zhe)樣(yang)思考著。
研(yan)究表明，一(yi)個人(ren)的(de)想(xiang)法改變(bian)，其實是因為(wei)他(ta)的(de)行為(wei)先(xian)發(fa)生了變(bian)化。例如一(yi)個人(ren)每天(tian)回家都走同一(yi)條路(lu)，有(you)一(yi)天(tian)他(ta)換了一(yi)條路(lu)走，他(ta)發(fa)現這(zhe)條路(lu)更近，于(yu)是他(ta)就會想(xiang)是不(bu)是會有(you)更近的(de)路(lu)。在(zai)工作過(guo)程(cheng)中也(ye)是一(yi)樣(yang)，當我們希望提(ti)(ti)高(gao)團隊協作效率的(de)時候(hou)，通常是因為(wei)我們在(zai)做設(she)計(ji)的(de)時候(hou)覺得按照(zhao)傳(chuan)統的(de)流程(cheng)效率太低，才會想(xiang)到提(ti)(ti)高(gao)協作效率。
? 2. 先像領導一樣做事
成(cheng)為領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)最難的(de)(de)部分就是(shi)(shi)(shi)這個轉變(bian)的(de)(de)過程，你雖然不是(shi)(shi)(shi)領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)但(dan)是(shi)(shi)(shi)需要像(xiang)領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)一樣(yang)先(xian)做事，先(xian)沖出(chu)(chu)(chu)去。你不是(shi)(shi)(shi)領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)你沒(mei)有話語權(quan)，除非自上而下的(de)(de)項目，但(dan)是(shi)(shi)(shi)這樣(yang)的(de)(de)機會并(bing)不多(duo)，我們(men)需要靠自己。當一個團隊(dui)都還(huan)是(shi)(shi)(shi)默默無聞的(de)(de)時候(hou)第(di)一個沖出(chu)(chu)(chu)來的(de)(de)人很有可能就能帶領(ling)團隊(dui)一起殺出(chu)(chu)(chu)去。
我們(men)需要由內而外的(de)(de)(de)改變(bian)，思維(wei)的(de)(de)(de)改變(bian)并(bing)(bing)不能改變(bian)現實(shi)，而且即便你有(you)了好的(de)(de)(de)想法(fa)你想試試也(ye)并(bing)(bing)沒有(you)人會理你。所以我們(men)需要「越俎代庖(pao)」一下，例(li)如從(cong)自身做起(qi)，更多的(de)(de)(de)參與(yu)、了解新(xin)的(de)(de)(de)項目，采(cai)用新(xin)的(de)(de)(de)方式做事，研究更高效的(de)(de)(de)工具并(bing)(bing)分享，主動發起(qi)有(you)價值項目并(bing)(bing)牽頭組(zu)織資源等等。其實(shi)這個過(guo)程就是在為你自己(ji)塑造「管理者(zhe)」的(de)(de)(de)形象(xiang)。
例如牽頭(tou)組織資源(yuan)完(wan)成(cheng)項目這件事(shi)，你(ni)會發現當你(ni)接觸一件新(xin)的事(shi)情之后身邊的資源(yuan)以及做事(shi)方式都會發生很大的變化。
既然要成為(wei)管(guan)(guan)理者首(shou)先就要與外(wai)對接(jie)，與內(nei)管(guan)(guan)理，所以如果外(wai)部(bu)(bu)環境不(bu)熟(shu)悉(xi)或者對業務不(bu)熟(shu)悉(xi)的話很難成為(wei)一個管(guan)(guan)理者。當(dang)你更(geng)多(duo)接(jie)觸外(wai)部(bu)(bu)資源之(zhi)后你也(ye)會(hui)發現每個部(bu)(bu)門的特點，并且在之(zhi)后與我們團隊合作過程中需(xu)要注意的地方(fang)，這是需(xu)要自己去經歷的。
小團隊的管理者通常(chang)(chang)也會有兩種特點，一是(shi)對業務非(fei)常(chang)(chang)熟(shu)悉(xi)，且(qie)對外(wai)部資源(yuan)對接很熟(shu)悉(xi)。二(er)是(shi)個人(ren)專業非(fei)常(chang)(chang)突出，且(qie)有比(bi)較大的影響力。
? 3. 提升個人的影響力
當有個(ge)(ge)外部機會(hui)來找你們(men)部門合作的(de)(de)時(shi)候(hou)，大家可(ke)(ke)以(yi)(yi)思考一下，哪一類人會(hui)被派出(chu)去(qu)對(dui)接，是(shi)不是(shi)應該是(shi)那個(ge)(ge)在(zai)公(gong)司(si)(si)里很多部門都有點耳聞或(huo)者(zhe)熟悉的(de)(de)人。當然這也看設計(ji)團隊在(zai)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)定(ding)位，提升個(ge)(ge)人影響力的(de)(de)作用(yong)在(zai)小公(gong)司(si)(si)或(huo)者(zhe)小設計(ji)團隊中尤為突出(chu)。例如可(ke)(ke)以(yi)(yi)給(gei)他(ta)人做一些分享，給(gei)產品做一些當前階段(duan)還沒有的(de)(de)東西，也可(ke)(ke)以(yi)(yi)規劃項(xiang)目(mu)的(de)(de)流程等等，以(yi)(yi)一個(ge)(ge) owner 的(de)(de)角色去(qu)工作。
其實提升個(ge)人(ren)(ren)影響力同樣也(ye)(ye)是在(zai)樹立個(ge)人(ren)(ren)品(pin)牌，別人(ren)(ren)一旦給你(ni)一個(ge)專業(ye)、客觀、有責任感的標簽之后(hou)，以(yi)后(hou)推進項目也(ye)(ye)會(hui)更(geng)容易，說服力也(ye)(ye)會(hui)更(geng)強。
? 4. 給自己一個參考
如(ru)果(guo)是第(di)一次當領導(dao)沒經驗，那么建議大(da)家(jia)可以參(can)考一下身(shen)邊你(ni)認為(wei)優秀的管(guan)理者是怎么做事(shi)的，特別是在一些(xie)大(da)型項目中的策略與組(zu)織。
? 1. 成為橋梁還是中心
中(zhong)心(xin)，其實(shi)很明顯的(de)意思就是「中(zhong)央(yang)集權」。通(tong)常給團隊制定一個目(mu)標(biao)，比如提升下(xia)單轉化率30%或者(zhe)做一次(ci)視覺(jue)優化提升品(pin)牌辨識度(du)，然后指派成(cheng)員去完成(cheng)，監(jian)督進程等等，但其實(shi)有了 okr 之后都是從上至下(xia)的(de)拆分目(mu)標(biao)，好處就是跟著產品(pin)的(de)戰略(lve)方向走，從原來的(de)問(wen)題驅動變成(cheng)價值驅動。
但(dan)是對于沒有 okr 的(de)(de)團隊來說只能領導者自己制(zhi)定目標，二者目標的(de)(de)方(fang)向是否正確(que)就(jiu)不得而(er)知了。然后也會關注(zhu)每個團隊成員的(de)(de)成長、內(nei)部文化建設、外部資源(yuan)協調等等，這就(jiu)是「中心(xin)」管理者一般(ban)要做的(de)(de)。
橋(qiao)梁(liang)，這(zhe)個概念(nian)比較好理解，但是(shi)個人認(ren)為它和中心類的(de)用(yong)法用(yong)量(liang)不(bu)同，中心型的(de)管(guan)理方法更(geng)適用(yong)于小團(tuan)隊(dui)的(de)領導者(zhe)，因(yin)為橋(qiao)梁(liang)型的(de)領導者(zhe)需要(yao)更(geng)多的(de)時間(jian)和精力在外(wai)部(bu)鏈接上。那么橋(qiao)梁(liang)型的(de)領導者(zhe)通常會是(shi)將(jiang)團(tuan)隊(dui)與(yu)外(wai)部(bu)結合起來(lai)進行(xing)管(guan)理，例如傳達外(wai)部(bu)重要(yao)信息的(de)資源、獲得外(wai)部(bu)重要(yao)伙伴的(de)支持(chi)，以(yi)及增(zeng)強團(tuan)隊(dui)在外(wai)部(bu)的(de)可見(jian)性和聲譽(yu)。所以(yi)有(you)關于內部(bu)的(de)管(guan)理橋(qiao)梁(liang)型更(geng)需要(yao)一個「軍師」助手(shou)來(lai)幫他完成(cheng)。
所(suo)以大(da)(da)家可以想一想，你(ni)所(suo)在的(de)(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)中，你(ni)更(geng)適合哪(na)種類型的(de)(de)管理(li)。為(wei)什(shen)么每次特種部隊(dui)作戰都是(shi)以小(xiao)隊(dui)的(de)(de)形(xing)式進行(xing)而(er)不(bu)是(shi)一個連一起(qi)沖(chong)鋒(feng)？小(xiao)團(tuan)(tuan)隊(dui)更(geng)靈活，指(zhi)哪(na)打(da)哪(na)。而(er)大(da)(da)團(tuan)(tuan)體的(de)(de)領導者更(geng)加需要除了(le)團(tuan)(tuan)隊(dui)以外的(de)(de)資源、方向(xiang)，還有(you)戰略決(jue)策(ce)幫助團(tuan)(tuan)隊(dui)提高影響力(li)和更(geng)多(duo)的(de)(de)價值產出。
? 2. 具有長遠的眼光
這其實不(bu)僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是(shi)(shi)管(guan)理者需要(yao)做的(de)，也是(shi)(shi)我們每一個人要(yao)做的(de)。就如目前的(de)互聯網設(she)(she)計(ji)崗(gang)位(wei)，從(cong)2012年(nian)(nian)到(dao)(dao)2018年(nian)(nian)，僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)六年(nian)(nian)設(she)(she)計(ji)崗(gang)位(wei)的(de)要(yao)求(qiu)就發(fa)生了(le)翻天覆地的(de)變化。從(cong)最(zui)開始的(de)會ps 就炙手可(ke)熱到(dao)(dao)視覺(jue)、交互、用研的(de)崗(gang)位(wei)細分再到(dao)(dao)現在的(de)全棧綜合設(she)(she)計(ji)師(shi)，如果管(guan)理者缺(que)乏長遠的(de)眼光也就意識(shi)不(bu)到(dao)(dao)團隊(dui)成員的(de)能力培(pei)養(yang)和團隊(dui)的(de)整(zheng)體打(da)造。
不僅僅對行業的(de)(de)(de)(de)理解，對公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)戰略發展也可以體(ti)現一(yi)個領(ling)導者(zhe)是(shi)(shi)否有(you)遠見(jian)，例如一(yi)個公(gong)(gong)(gong)司(si)從成長(chang)期(qi)到成熟期(qi)的(de)(de)(de)(de)過(guo)程中(zhong)，設計(ji)團(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)(de)(de)成員配(pei)置的(de)(de)(de)(de)合理性，人數、配(pei)比、專業技能？亦或(huo)者(zhe)是(shi)(shi)對營(ying)銷活動的(de)(de)(de)(de)產(chan)品化工具化？公(gong)(gong)(gong)司(si)內部團(tuan)(tuan)隊(dui)和資(zi)源的(de)(de)(de)(de)利益相關，公(gong)(gong)(gong)司(si)戰略角度去思考設計(ji)團(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)(de)(de)定位(wei)和價(jia)值，帶領(ling)團(tuan)(tuan)隊(dui)正確的(de)(de)(de)(de)做(zuo)事。如果公(gong)(gong)(gong)司(si)內每一(yi)個團(tuan)(tuan)隊(dui)都在爭(zheng)搶資(zi)源和想更突出的(de)(de)(de)(de)表現自己的(de)(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)，我的(de)(de)(de)(de)建議是(shi)(shi)不要著急(ji)去爭(zheng)，而是(shi)(shi)去思考下一(yi)個階段的(de)(de)(de)(de)產(chan)品方(fang)向(xiang)，其實老板都看在眼里。你也可以更多的(de)(de)(de)(de)去思考你的(de)(de)(de)(de)領(ling)導和老板他(ta)們在想什么。
? 3. 合理陣容
馬云之前說過(guo)，野狗和白兔都不能(neng)(neng)要，野狗指的(de)是(shi)能(neng)(neng)力很(hen)(hen)強(qiang)但是(shi)價值觀不行的(de)人(ren)(ren)，而白兔指的(de)是(shi)和別人(ren)(ren)處的(de)很(hen)(hen)來，只是(shi)能(neng)(neng)力較弱的(de)人(ren)(ren)，這兩(liang)種人(ren)(ren)對團(tuan)隊的(de)發展都是(shi)不利的(de)，就像你在打(da)dota排(pai)位，你可(ke)能(neng)(neng)不愿意組一(yi)個(ge)分數很(hen)(hen)高但是(shi)是(shi)個(ge)嘴(zui)炮的(de)選(xuan)手，也不想組一(yi)個(ge)「小哥哥，帶帶我吧」的(de)隊伍。
同時，一(yi)個團隊(dui)(dui)(dui)中各(ge)司其職是(shi)非常重要(yao)(yao)的，優勢其實很好發現，并(bing)且讓他們在相(xiang)應(ying)的崗位中發揮自(zi)己的所(suo)長，比較(jiao)難的是(shi)如(ru)何提(ti)升各(ge)自(zi)的短板，如(ru)水(shui)桶效應(ying)。那這里(li)又要(yao)(yao)說到上面的第(di)2點了(le)，團隊(dui)(dui)(dui)的配置將決定團隊(dui)(dui)(dui)能(neng)走(zou)得多遠，一(yi)個團隊(dui)(dui)(dui)不能(neng)各(ge)個都是(shi)只(zhi)做執行(xing)的，也不能(neng)各(ge)個都跑(pao)出去接業(ye)務。
其(qi)實一個(ge)出色的(de)(de)(de)團隊(dui)(dui)并(bing)不是(shi)(shi)(shi)(shi)每(mei)一個(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)節奏都是(shi)(shi)(shi)(shi)一樣的(de)(de)(de)，也(ye)并(bing)不是(shi)(shi)(shi)(shi)每(mei)一個(ge)人(ren)(ren)都是(shi)(shi)(shi)(shi)個(ge)綜合體。而是(shi)(shi)(shi)(shi)每(mei)個(ge)人(ren)(ren)都能在自己負責的(de)(de)(de)領域有(you)更高的(de)(de)(de)建樹，但是(shi)(shi)(shi)(shi)并(bing)不需要過多的(de)(de)(de)幫助他(ta)們，因為管理(li)者的(de)(de)(de)精力重心不能放在這(zhe)里。但「責任(ren)心」讓我覺(jue)得是(shi)(shi)(shi)(shi)團隊(dui)(dui)中(zhong)成員最重要的(de)(de)(de)一個(ge)關(guan)鍵(jian)詞，你(ni)必須讓他(ta)們能夠自覺(jue)成為owner，對自己的(de)(de)(de)項目，對自己的(de)(de)(de)目標負責。
? 4. 建立自己的關系網
這里的關系網不(bu)是指拉幫結派，也不(bu)僅僅局(ju)限于公司(si)內部(bu)的關系，可以去一些職場(chang)社(she)交(jiao)的平臺、去大型的分享交(jiao)流會上(shang)認識更多在這個行業中有所成就的人(ren)。
總結(jie)一下，想管理他人，先管理自己，做一個自律、有規劃(hua)的(de)人。想要做管理先做管理做的(de)事，其實到(dao)后面就是水到(dao)渠成了。分析團隊的(de)定位(wei)，做出不同的(de)規劃(hua)和決策很重(zhong)要。
人往高處(chu)走，水往低處(chu)流。所以如果每天只是完成日常工作就(jiu)滿足的話，那也很難(nan)在專業(ye)和(he)行(xing)業(ye)中有新(xin)的突破。互聯網(wang)不像其他行(xing)業(ye)，一個公務員可以5年(nian)重復著同樣(yang)的工作，但(dan)是互聯網(wang)行(xing)業(ye)1年(nian)的差(cha)距就(jiu)可以有翻天覆地(di)的變化(hua)。
所以我們(men)需要盡早的跳出舒適區(qu)，即(ji)便一開始完成不了都沒有(you)關(guan)系，干就對(dui)了。
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